SAP-Personalleiter Wolfgang Fassnacht erläutert im Interview mit TREND REPORT den Wandel hin zu einer agilen Führungs- und Unternehmenskultur.

 

Herr Fassnacht, wie war ihr Social Sabbatical?

In der Tat verbrachte ich im April ein Social Sabbatical in Ghana. Eine wunderbare und lehrhreiche Zeit für mich. Das Konzept des Social Sabbaticals existiert bei SAP schon seit ein paar Jahren. Hierbei werden immer zwölf Mitarbeiter aus ihrem normalen Arbeitskontext herausgenommen um in Entwicklungs- oder Schwellenländer tätig zu sein. Vor Ort werden dann 3er-Teams gebildet um an Projekten zu arbeiten, die zu den jeweiligen Kompetenzen passen. In meinem Fall bedeutete das, die Begleitung einer Non Profit Organisation, die dabei hilft Lehrern in Ghana  IT-Wissen zu vermitteln, damit diese dies wiederum als Multiplikatoren an ihre Schüler weitergeben. In der kurzen Zeit, in der wir vor Ort waren, erarbeiteten wir für die Organisation ein Skalierungskonzept, damit sie mit gleichen Mitteln mehr Lehrer erreichen können. Diese Arbeit in Ghana war für mich besser als jedes Management-Training, das ich besuchthabe. Von dieser Arbeit nimmt man ganz viel Anregungen mit zurück, zum Beispiel im Hinblick auf Gruppendynamik. Vielleicht kommt man sogar mit einer anderen Haltung wieder, schließlich arbeitet man dort in einer Umgebung, wo 50 bis 70 Prozent der Bevölkerung von einem  Dollar am Tag lebt, während man hier doch recht verwöhnt ist.

 

Human Ressource oder Human Relations? Wie definieren Sie diese Begriffe für sich und Ihr Unternehmen?

Human Ressources ist einfach der Begriff für unsere Funktion im Unternehmen. Eine inhaltliche Trennung zu Human Relations besteht nicht. Schließlich gehört zu unseren Aufgaben neben der Förderung der einzelnen Mitarbeiter auch die Förderung des sinnhaften Umgangs der Mitarbeiter untereinander als ein wichtiger Bestandteil einer positiven Unternehmenskultur.

 

SAP steht im Kontext Ihres Geschäftsmodells vor großen Umbrüchen. Welche zukünftigen Organisationsformen sind im Kontext des digitalen Wandels für Ihr Unternehmen wichtig? 

 

Der digitale Wandel vollzieht sich immer schneller. Möchte man mit dieser Veränderung als Unternehmen Schritt halten benötigen wir andere Organisationsformen. Bis vor ein paar Jahren haben wir nach dem sogenannten Wasserfallprinzip entwickelt. Chef-Architekten erdachten zuerst eine neues Produkt.  Im Anschluss haben diese Experten über Monate ein Konzept entwickelt, wie sich die einzelnen Arbeitsschritte in kleine Pakete verteilt in die Entwicklungsabteilungen verteilen lassen. Die Folge: Jeder einzelne Entwickler bearbeitete ausschließlich einen kleinen Teilbereich und kannte kaum seinen Beitrag zur Entstehung des finalen Produkts. Heute arbeiten die Entwickler in selbstbestimmten Teams mit genauem Wissen zu den Kundenanforderungen. Das hat nicht nur die Zahl der Entwicklungszyklen wesentlich verringert, sondern auch die Mitarbeitermotivation deutlich gesteigert.

Mittlerweile entwickeln wir agil: Ein Team von etwa 10 Personen arbeitet an einem Teilprodukt  oft durch Kundenanforderungen initiiert. Das Team entscheidet in welcher Geschwindigkeit sie arbeiten. Wir haben komplette Vertrauensarbeitszeit, dass heißt jeder bestimmt selbst wann und von wo er arbeitet. Einzige Voraussetzung: Alle vier Wochen, so die Vorgabe, sollten dann die Teilprodukte neu zusammengefügt werden, sodass ein neues größeres Produkt entsteht. Durch diese Methodik sind wir näher an den Kundenwünschen dran und die Mitarbeiter verstehen, welche Bedeutung ihr Teilprodukt im Gesamtkontext hat. Sie arbeiten selbstbestimmt und können sich besser mit ihrer Arbeit identifizieren, wodurch auch eine höhere Arbeitsmotivation entsteht.

 

Wie schnell ist dadurch jetzt der Entwicklungsprozess im Vergleich zu früher?

Der Entwicklungsprozess hat sich dramatisch beschleunigt.
Noch vor acht Jahren betrug er 18 bis 24 Monate. Bei größeren Produkten sind wir mittlerweile bei einem Zyklus von drei bis vier Monaten bei Cloud-Produkten können wir sogar alle paar Wochen etwas Neues ausliefern.

 

Das flexible Arbeiten setzt viel Vertrauen voraus, besteht dort nicht die Gefahr des Missbrauchs?

Vertrauen ist das A und O. Wir haben jeden Mitarbeiter irgendwann einmal einzeln ausgesucht, mit der Überzeugung, dass er der richtige ist. Es gibt also keinen Grund zu Misstrauen. Sicher gibt es dennoch ein bis zwei Prozent, vielleicht sogar nur Promille, die dieses Vertrauen Missbrauchen, aber daran darf man nicht die Philosophie des Unternehmens ausrichten.

 

Was sind die Leitmotive Ihrer Unternehmenskultur?

Früher wurde das Führungsleitbild gewissermaßen von der Gründergeneration vorgegeben. Mittlerweile sind diese jedoch nicht mehr aktiver Bestandteil des Unternehmens und wir selbst sind mitterlweile eine 80.000 Mann starke Firma. Ein Führungsleitbild ist für uns daher unabdingbar gewesen. Vertrauen, Coachen und Wertschätzen definierten wir letztes Jahr als Grundpfeiler unserer Unternehmenskultur. Mittlerweile haben wir damit begonnen diese Wertetrias unseren Managern vorzustellen und mit Ihnen weiter daran zu arbeiten. Es macht mich persönlich stolz in einem Unternehmen zu arbeiten, wo man sich in einem dreitägigen Training mit den Senior Executives über die Bedeutung eines vertrauen gebenden Führungsstils austauscht. Eines ist klar: Ein Command-and-Control-Führungsstil ist nicht mehr zeitgemäß – Innovation und Wertschöpfung sind untrennbar miteinander verknüpft.

 

Haben Sie bei der SAP auch eine Methode, um den Führungsstil der Manager messbar zu machen?

Bei uns findet jährlich eine Mitarbeiterbefragung statt um ein gesamtes Stimmungsbild zu erhalten. Ein Teil der Befragung betrifft auch immer die Führungskräfte der Mitarbeiter. Aus den Antworten entwickeln wir den sogenannten Leadership-Trust-Index. Diesen Wert zusammen mit denen der Firma kommunizieren wir jeweils an die einzelnen Manager und der Abteilung, sodass der eigene Wert richtig eingeordnet werden kann. Sollte der Wert richtig schlecht sein, dann führen wir mit der betreffenden Führungskraft und seinem Manager ein Gespräch. Ziel ist dabei die Findung einer individuellen Lösung. Sind vielleicht zusätzliche Coachings, ein Mentor oder andere Dinge sinnvoll.

 

Apropos Coaching. Wie und wo lernen SAP Mitarbeiter und wie motivieren Sie sie?

Man muss von der typischen Denkweise wegkommen, wobei der Lernprozess oft noch an einen Aufenthalt in einem Schulungszentrum gekoppelt ist. Inzwischen macht das aber nur einen kleinen Teil aus. Lernen ist mittlerweile vielmehr eingebettet in den Arbeitsalltag und Lerninhalte sollten ständig virtuell abrufbar sein. Zudem haben wir einen großen internen Coaching-Pool, so dass jedem Mitarbeiter immer Mentoren zur Verfügung stehen. Es gibt so viel Wissen in der Firma, dass es nur konsequent ist Peer-Learning zu fördern.
Kurz gesagt: SAP-Mitarbeiter lernen immer und überall.

 

Die agilen Teams sind ein erster Schritt in die Richtung eines demokratischen Unternehmens. Glauben Sie, dass bei der Entwicklung zum demokratischen Unternehmen irgendwann Grenzen entstehen?

Zunächst mal nicht. Der nächste Schritt wäre, dass unsere Mitarbeiter noch stärker dabei unterstützt werden genau die Arbeit zu finden, die zu ihnen passt. Wir haben zum Beispiel angefangen einen HR-Project-Marketplace einzurichten. Dort werden Projekte eingestellt und Leute können sich freiwillig dafür melden. Bildlich gesprochen muss man mehr dazukommen, dass die Leute von selbst zur Arbeit „fließen“ und nicht von oben verplant werden.

Vielen Dank für das Gespräch Herr Fassnacht!

 

SAP SE

 

Seinen Beitrag zum Thema New Work – Arbeiten 4.0

finden Sie hier: „Wertschöpfung durch Wertschätzung“

 

Ein Gedanke zu “Vertrauen, Coachen und Wertschätzen

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