Führung bedeutet Halt und Orientierung geben!

Die TREND-REPORT-Redaktion im Gespräch mit Harald Smolak, Partner und HR-Director beim Interim-Management-Anbieter Atreus über Führungsstile und Arbeiten 4.0 .

 

Herr Smolak, mit welchen Herausforderungen und Fragestellungen sehen Sie sich im eigenen Unternehmen konfrontiert?

Für alle unsere Kunden spielt die digitale Transformation derzeit eine ganz wesentliche Rolle. In diesem Umbruch besteht die große Herausforderung darin, passgenaue Manager zu finden: Sie sollten nicht nur fachliche Expertise mitbringen, sondern vor allem das Führungsgeschick haben, um Entscheider und Mitarbeiter auf die digitale Reise mitzunehmen und in diesem kulturellen Wandel immer wieder wirkungsvoll zu unterstützen. Auch wir in unserem Unternehmen müssen uns dieser Herausforderung regelmäßig neu stellen.

Wie würden Sie Ihren eigenen Führungsstil beschreiben?

Führung ist für mich die Herausforderung, starke Entscheidungen in schwierigen Situationen zu treffen, um anderen Halt und Orientierung zu geben – ohne den Anspruch zu haben, es immer zu können. Mitarbeiter sollten eigenverantwortlich entscheiden können – auch dann, wenn ich möglicherweise anders entschieden hätte. Eine Herausforderung, die auf Vertrauen und Selbständigkeit einzahlt.

Wie gestaltet sich eine zukunftsfähige Führung in der Arbeitswelt 4.0 (Führung 4.0)?

Führung hat für mich zwei wesentliche Komponenten. Als transaktionale Führung beinhaltet sie die Parameter Ziele, Leistungsmessung, Feedback und Bewertung. Als transformationale Führung bezeichne ich dagegen die Inspiration der Mitarbeiter, neuen Herausforderungen positiv zu begegnen. Sie zu beteiligen, zu befähigen und zu begeistern. Werte und Regeln zur künftigen Zusammenarbeit aufzustellen, führt meist zu Enttäuschungen, da sie im Alltag oft von den Führungskräften selbst wieder gebrochen werden. Oder auch: Es ist leichter, die Speisekarte zu schreiben als das Essen zu kochen. Führungskräfte, die Veränderung wollen, müssen sie auch vorleben, um glaubwürdig zu sein. Das klappt nicht durch Offsite-Meetings, die einmal im Jahr veranstaltet werden, und sei es mit den besten Vorsätzen.

Welches Wissen, Können und Talente müssen künftige Führungskräfte mitbringen, um dem Wandel der Arbeitswelten gerecht werden zu können?

Neben einem fundierten Fachwissen in naturwissenschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Fragen braucht es vor allem ausgeprägte Neugier, etwa auf die Veränderungen in den Märkten. Die Zyklen werden immer kürzer. Gemeinsames Lernen durch Vernetzung, unabhängig von Ort und Zeit, ist daher zwingend notwendig, um im Wettbewerb dauerhaft mithalten zu können. Hierfür wiederum sind Toleranz und Akzeptanz für andere Ideen und Denkweisen notwendig. Das konvergente Denken nach Schema F wird abgelöst von einem divergenten Denken, also der Suche nach Möglichkeiten, Herausforderungen mit völlig neuen Ansätzen anzugehen.

Was wird Ihrer Meinung nach in Zukunft für die Menschen eine gute Arbeit ausmachen?

Gute Arbeit ist natürlich relativ. Meine Beobachtung ist aber: Arbeitnehmer, die in ihrem Tun Sinn stiften und damit einen spürbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, erfahren große intrinsische Motivation. Mit „guter“ Arbeit ist man in einem „Flow“. Etwas „Großes“ leisten zu wollen, im Einklang zwischen den eigenen Fähigkeiten und seinen Ressourcen. Das Gefühl von Zeit und Anstrengung dringt dabei in den Hintergrund und Leidenschaft entsteht. Gerade der jüngeren Generation ist dies deutlich wichtiger als extrinsische Motivation durch finanzielle oder materielle Anreize.

Welche Projekte im Kontext der Digitalisierung sind Ihrer Erfahrung nach am dringlichsten?

Technologische Aspekte wie die Einführung automatisierter Prozesse oder neuer IT-Anwendungen kommen aus meiner Sicht erst an zweiter Stelle. Der erste Schritt besteht darin, Entscheider und Mitarbeiter maßgeblich darin zu unterstützen, Veränderungen mit positivem Engagement zu begegnen. Zu gern fokussiert man sich auf die fachliche Umsetzung und übersieht dabei, dass die kritische Masse an Mitarbeitern, die Zweifler und Zögerer, eine erfolgreiche Transformation mehr behindert als fördert. Erfolgreiche Transformationen zeichnen sich in aller Regel dadurch aus, dass besonders viel Zeit und Energie in emotionale Faktoren investiert wurde. Menschen wollen nicht von anderen verändert werden, sondern gehen nur engagiert diesen Weg, wenn dieser für sie sinnvoll erscheint.

Was raten Sie Unternehmen, die bislang eher abwartend mit dem Thema umgehen?

Abwartend heißt ja nicht, dass der Zug bereits abgefahren ist. Die Frage ist jedoch: Welche Erkenntnis gewinne ich daraus und welche Entscheidung ist für mich sinnvoll, um weiterhin erfolgreich am Markt zu bleiben. Die Chance, kurzfristig Experten für spezifische Herausforderungen zu gewinnen, wächst. Know-how-Träger wägen heute stärker ab und sind nicht mehr so leicht für eine Festanstellung in einem Unternehmen zu haben. Marktveränderungen aufzuholen, erfordert Mut, neue Wege zu gehen. Externe Spezialisten mit Leadership-Qualitäten können hier wertvolle Blicke von außen einbringen und wirkungsvoll unterstützen.

Herr Smolak, Sie sagen „New Work heißt nicht Arbeiten in Jeans und ohne Krawatte“. Wie definieren Sie New Work? Sind Interim Manager nicht schon längst New Worker?

New Work ist determiniert durch die innere Haltung zur Zusammenarbeit. Es geht primär darum, wie gemeinsame Ziele erreicht werden. Dabei ist teamorientiertes Arbeiten ein wesentlicher Erfolgsfaktor. In den klassischen Bonusmodellen spielen Teamziele im Vergleich zu individuellen Zielen eine untergeordnete Rolle, Einzelkämpfertum wird also stärker gefördert. Erfolgreiche Transformationsmanager ermutigen Teammitglieder, neue Wege zu gehen, indem sie sie befähigen und für den Wandel begeistern.

Und ja: Das ist ein Erfolgsrezept von Interim Managern, die sich das über viele Projekte und Erfahrungen erarbeitet haben. Sie leben New Work schon lange – länger, als es diesen Begriff überhaupt gibt.

 

Atreus GmbH

 

Harald Smolak
ist Partner und HR-Director bei der Managementberatung Atreus. Er befasst sich u.a. mit den Themen Management Audit, Coaching von Top-Führungskräften, Konfliktmanagement, Organisations- und Teamentwicklung sowie Unternehmens- und Bereichsintegration.

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