Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Dr. Andreas Stiehler, Principal Analyst bei PAC über den Digital Workspace

Herr Dr. Stiehler, was bedeutet für Sie der Digital Workplace?

 

Tatsächlich wird der Begriff heute sehr vielseitig verwendet, wobei die Motivation immer ähnlich ist. Im Fokus steht die Modernisierung des Arbeitsumfelds, um als Unternehmen im digitalen Wettbewerb bestehen zu können.

 

Als IT-Analysten und Beratungshaus beschäftigen wir uns in diesem Zusammenhang primär mit der Modernisierung von IT-Arbeitsumgebungen. Dabei bin ich mir bewusst, dass dies nur ein Teilaspekt ist. Im Rahmen von „New Work“-, „Smart Work“- oder „Arbeiten 4.0“-Initiativen müssen auch die Raumgestaltung und insbesondere die Organisationsentwicklung auf den Prüfstand gestellt werden. Und alle diese Faktoren – Menschen, Räume, Technologien – beeinflussen sich gegenseitig.

 

Welche Fähigkeiten werden heute benötigt, um in wettbewerbsintensiven Marktumfeldern einen längerfristigen Wettbewerbsvorteil zu halten?

 

Ein Wettbewerbsvorteil wird immer dann generiert, wenn es Unternehmen in besonderer Weise gelingt, Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Die digitalen Technologien bieten hierfür neue Möglichkeiten. Doch um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, reicht es nicht aus, nur die Fassade zu renovieren – indem beispielsweise die Webauftritte modernisiert oder in der Kundeninteraktion neue digitale Kanäle bespielt werden. Das Kernbedürfnis der Kunden besteht ja nicht darin, über digitale Kanäle zu interagieren, sondern Probleme zu lösen – und dies möglichst schnell und komfortabel.

 

Wer also mit Innovationsfähigkeit, Agilität oder exzellentem Kundenservice im Wettbewerb punkten will, der sollte auch das Fundament erneuern. So hängt der Erfolg der Unternehmen in der zunehmend wissensintensiven Wirtschaft immer mehr von der individuellen Performance der Mitarbeiter ab. Die Mitarbeiter wiederum benötigen ausreichend Spielraum – sowohl technisch als auch organisatorisch –, um auf die sich immer schneller ändernden Markt- und Kundenanforderungen zu reagieren.Kurz gesagt: Customer Experience und Employee Experience sind zwei Seiten der gleichen Münze, mit der im digitalen Zeitalter gezahlt wird.

 

Wie kann in diesem Kontext die Innovationsfähigkeit sowie die Arbeitergeberattraktivität gesteigert werden, um im „War for Talents“ zu bestehen?

 

Die Liste der Faktoren, die auf Innovationsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität wirken, ist lang. Ihre Spanne reicht von der Ausstattung mit modernen Geräten und Fachwendungen über den Einsatz von Werkzeugen zur effektiven Vernetzung bis hin zu flexiblen Support-Konzepten. Und hier sprechen wir nur von der technischen Unterstützung.

 

Aber unabhängig davon, ob wir über Technologien, Raumarchitektur oder Organisation sprechen: Wichtig ist, den Mitarbeitern bei der Gestaltung der Arbeitsumgebungen die größtmögliche Flexibilität und Entscheidungsfreiheit zuzugestehen. Denn schlussendlich wissen nur die Mitarbeiter selbst, wann, wo und mit welchen Werkzeugen sie am produktivsten arbeiten.

 

Gleichwohl ist der „Digital Workplace“ kein Wunschkonzert. Auch wenn es dem einen oder anderen „Smart Work“-Evangelisten nicht gefällt: Die Budgets für Design und Management der Arbeitsumgebungen wachsen nicht in den Himmel. Dass bei der Workplace-Modernisierung die Verbesserung der Employee Experience in den Fokus rückt, ist gut und wichtig. Gleichzeitig müssen die Workplace Manager aber die Kosten im Blick behalten.

 

Und diese Anforderung ist nicht trivial. Denn vielfach geforderte moderne Geräte und Anwendungen müssen nicht nur angeschafft, sondern auch implementiert, integriert, betrieben und administriert sowie die Mitarbeiter bei deren Nutzung unterstützt und Sicherheitslücken geschlossen werden. Die Kosten können so leicht explodieren.

 

Welchen Rat geben Sie Unternehmen, die jetzt auf neue Software-Umgebungen migrieren?

 

Der Digital Workplace erfordert erstens einen ganzheitlichen Angang. Wenn man als Unternehmen die Anschaffung neuer Geräte und Anwendungen erwägt, dann sollte bei der Konzeption auch deren Integration, Betrieb oder Support berücksichtigt werden.

 

Zweitens kommen die Unternehmen gar nicht umhin, die Art und Weise, wie Technologien bereitgestellt, betrieben und administriert werden, auf den Prüfstand zu stellen. Sie müssen hier neue Wege beschreiten, um eine Verbesserung der Employee Experience zu bewirken, ohne, dass dabei die Kosten explodieren. Amazon, AirBNB & Co. machen bereits vor, dass sich exzellenter Service und Kosteneffizienz nicht ausschließen müssen. Im Gegenteil: Durch Einsatz von Self-Services im Zusammenspiel mit Analytics und Künstlicher Intelligenz (KI) kann die Kundenzufriedenheit sogar gesteigert werden. Warum also nicht solche Konzepte auch für den technischen Support der Mitarbeiter in den Unternehmen nutzen?

 

Und jeder IT-Administrator weiß heute um die Vorteile einer zentralisierten Bereitstellung von IT-Anwendungen. Der gesamte Betrieb lässt sich effizienter, sicherer und agiler gestalten. Und die Mitarbeiter können auf diese Weise von unterwegs, aus dem Homeoffice oder von ihren (flexiblen) Arbeitsplätzen im Unternehmen auf die Anwendungen zugreifen.

 

Klar ist aber auch: Es gibt keinen Königsweg für den Digital Workplace. Ob und in welcher Form solche Konzepte umgesetzt werden, können die Unternehmen nur für sich entscheiden.

 

Arbeit 4.0 ist ein langer Weg mit vielen Wiederholungsschleifen? Können Sie das so bestätigen und wenn ja, gibt es einen groben Zeitplan wann Arbeiten 4.0 größteils bei uns gelebt wird?

 

Stimmt. Viele Unternehmen – und auch ich– sprechen bei der Modernisierung des Arbeitsumgebungen häufig von einem Transformationsprojekt. Tatsächlich ist es aber weniger ein Projekt mit klarem Startpunkt und Abschluss als vielmehr ein kontinuierlicher Anpassungsprozess. Gerade wegen der unsicheren Wirkung ist es notwendig, schrittweise vorzugehen, zu experimentieren, aus Piloten zu lernen und fortlaufend nachzujustieren.

Deshalb habe ich auch keinen konkreten Zeitplan parat. Aber der Anfang scheint gemacht. Ich beobachte ein steigendes Interesse und immer mehr Initiativen zu Themen wie „New Work“ – dies nicht nur in digitalen Startups, sondern zunehmend auch in großen, traditionellen Unternehmen. Gleichzeitig – so zeigt unsere aktueller Trendreport  – steigt die Investitionsbereitschaft ebenso wie die Aufgeschlossenheit gegenüber modernen Konzepten der Workplace-Modernisierung.

 

Gibt es Ihrerseits Handlungsempfehlungen auf den Punkt gebracht?

 

Meine Top-5-Handlungsempfehlungen:

 

  • „Digital Workplace“ als ganzheitliches Design- und Service-Konzept planen und umsetzen.
  • Paradigmenwechsel bei Design, Betrieb, Support und Management der Arbeitsumgebungen vorantreiben.
  • Flexibilität für die Mitarbeiter als oberstes Gestaltungsgebot betrachten.
  • Bei Planung und Umsetzung abteilungsübergreifend zusammenarbeiten und die Mitarbeiter einbinden.
  • Experimentieren, lernen und laufend nachjustieren.

 

 

 

weiterführende Informationen:

Pierre Audoin Consultants (PAC) Groupe SA
A CXP Group Company

 

 

 

Kurzvita
Dr. Andreas Stiehler:

Digital enterprise / Mobility / UCC

Dr. Andreas Stiehler joined PAC with the acquisition of Berlecon Research in 2011. He has been working as an analyst in the IT industry since 2000.

Role and responsibilities:

In his role as Principal Analyst, Dr. Andreas Stiehler is in charge of PAC’s research activities around ‘digital transformation’ – with a specific focus on the ‘digital workplace’ and related topics. He is responsible for the setup and execution of customized research and consulting projects in this field, and he also contributes to the further development of PAC’s content marketing services.

Areas of expertise:

  • Workplace management and transformation, including Unified communications & collaboration, social collaboration, etc.
  • Enterprise mobility (management)
  • Digital transformation, including customer experience management, customer engagement and contact center
  • Management of knowledge, knowledge workers and knowledge-intensive businesses

 

 

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